Hva vil det vil si å være «mentalt robust» og hvordan er robusthet relevant for god ledelse på arbeidsplassen? Vi skal se litt nærme på hva robusthet faktisk er, hvilken effekt det har og være mental robust. Gå kjapt inn på hvordan man kan skape dette på arbeidsplassen, og effekten det har og gi for både deg som leder og ansatt. Artikkelen er nok litt farget av det militæret synet jeg har da, det er herfra de største erfaringene mine kommer fra.
Hva er robusthet?
«Robusthet er det begrepsmessig motsatte av sårbarhet.» (Aven, 2018). Som sårbarhet handler robusthet om hvordan påkjenning og stress påvirker oss som mennesker, og i hvilken grad vi lar dette påvirke oss, gjennom fysisk eller psykisk robusthet. Fysisk Robusthet handler om hvordan personer takler å få påført fysiske påkjenninger på kroppen; lite mat, ingen søvn, høy aktivitet over en lengre tid, kulde og varme. Når fysisk robusthet tar for seg ytrepåvirkninger på en person er psykisk robusthet det som skjer inne i hodet, det mentale.
Sweeney beskriver robusthet (hardiness) (Sweeney, Matthews, & Lester, 2011, s. 69) som en underkategori til motstandsdyktighet (resilience) (Sweeney, Matthews, & Lester, 2011, s. 61). For å oppnå motstandsdyktighet trenger man og skape robusthet. Motstandsdyktighet blir beskrevet som evnen en person har til å sprette tilbake til sin opprinnelige form. Eksemplet brukt i boken er en tennisball som blir lagt under press. Under press vil man tydelig se at formen på ballen forandrer seg, men når presset forsvinner vil den gå tilbake til sin opprinnelige tilstand. Drar vi paralleller mellom dette og en person, er robusthet evnen en person har til å gå tilbake til slik de var før presset og fortsatt virke/fungere.
De tre delene.
Sweeney beskriver videre at robusthet er satt sammen av tre komponenter, forpliktelse (commitment), kontroll (control) og utfordring (challange) (Sweeney, Matthews, & Lester, 2011, s. 69). Forpliktelse tar for seg hensikten bak oppgaven, og hvor stor del man tar del i det som person og finner mening bak arbeidet. Kontroll er hvor mye kan personen forandre situasjonen og styre situasjonen de er i. Utfordring handler om hvor utforende situasjonen er og om man kan bruke den for eventuelt videreutvikling eller om den virker håpløs og løse.
Boken opperativ psyokologi gir en tilnærmet lik vinkling på robusthet som Sweeney. Boken beskriver Robusthet som hardiness, og mener det er eksempel på personlighetstrekk som har vist seg å fungere som buffer mot stressreaksjoner. Videre mener boken at robusthet er satt sammen av involvering, kontroll og utfordring, som gjenspeiler teorien fra Sweeney (Eid & Johnsen, 2006, s. 111).
Oppsummert er robusthet din evne til å takle situasjoner under press, for deretter når presset letter og gå tilbake til slik du var før du ble utsatt for press. For å lykkes med dette trenger du en buffer av tidligere erfaringer for å mestre undergruppene forpliktelse, kontroll og utfordring. Ved å trene rettet mot disse vil du kunne bli mer robust når situasjonen krever det.
Hvilken bonus gir mental robusthet?
Barton kommer med følgende utsagn: «Leaders who are high in hardiness themselves exert influence on their subordinates to interpret stressful experiences in ways characteristic of high-hardy persons.» (Bartone, 2006, s. 139). Han bekrefter dette med en undersøkelse gjort på kadetter, hvor det viser seg at kadetter som er mer robuste (viser forpliktelse, kontroll og tar utfordringer) har større innflytelse på dem de skal lede, enn kadetter som er mindre robuste (Bartone, 2006, s. 140). Her kan man dra en parallell til Forsvarssjefens grunnsyn på ledelse i Forsvaret, hvor man mener at en militærleder skal påvirke dem under seg ved bruk av eksemplets makt og god kommunikasjon (Forsvaret, 2012).
Dette ser man er enklere og ikke minst mulig hvis man innehar en sterk robusthet i forsøket til Barton. Dette gjelder da selvfølgelig ikke kun i det militære, det er minst like viktig i det sivile. Alle arbeidsplasser kan oppleve stress eller krevende situasjoner, selvfølgelig så er det ikke likt overalt. Noen situasjoner ser kanskje noen på som mindre stressende enn andre, men uansett så er det hvordan du opplever situasjonen det faller tilbake på. Å være mental robust kan man derfor se på som et stort pluss, eller en nødvendighet. Nettopp for å kunne fungere under krevende situasjoner, og ikke minst påvirke dem du har rundt deg til og jobbe sammen mot et felles mål.
Første steget er alltid vanskelig.
For å skape robusthet hos deg selv og dem du skal lede på arbeidsplassen er det noen få enkle grep du kan ta. Jeg vil spesielt trekke fram Bartons stresskategorier innenfor moderne militær operasjon; isolering, usikkerhet, maktesløshet, kjedsomhet, fare og arbeidsmengde (Bartone, 2006, s. 134). Ved å minske påkjennelsen av disse vil man kunne sørge for at den ansatte får en større forståelse for arbeidet, de vil føle de har kontroll, og kunne ta nye utfordringer på en mer balanser måte. Dette er som tidligere nevnt i grunnsteinene i Robusthet, og vil således øke den mentale robustheten for dem du skal lede.
Selv om Barton har fokusert på den militære delen er det minst like aktuelt i det sivile. Se deg tilbake, hvordan var motivasjonen din sist når du følte deg isolert? Usikker på arbeidsoppgavene? Kjedet deg da det var rutine på rutine? For høy arbeidsmengde, og du turte ikke si ifra til lederen? Alt dette trekker tilbake til Bartons stresskategorier, som leder er det ditt ansvar og se dette, følge opp, og sørge for at noe blir gjort.
Selvfølgelig det er ikke mulig og fjerne alt, men de plassene du kan, har du et ansvar for å påvirke. Ikke nødvendigvis for din egen skyld, men for dem du leder. Hvordan dette ser ut på din arbeidsplass eller hvordan du skal motvirke kjedsomhet? Usikkerhet? Eller arbeidsmengde? Blir opp til deg å få finne ut, da ingen situasjoner er like og det finnes ikke noe fasit svar på medisinen, men symptomene på at noe er galt er like.
Hva betyr dette for deg?
Videre forteller boken operativ psykologi at «Selv hendelser som i seg selv kan være ekstremt krevende, kan oppleves som relativt lite belastende om vi tror vi er i stand til og mestre dem» (Eid & Johnsen, 2006, s. 112) Dette er direkte overførbart til det sivile arbeidsmiljøet, spesielt i yrker som «krever» store arbeidsmengder, lange dager, tunge psykiske eller fysiske påkjenninger. Spennet her er stort, alt fra advokaten som må gå gjennom store menger sakspapirer kvelden før rettsaken. Til telefonselgeren som må ta det dypet puste før enda en utgående telefon for å selge. Sitter du med følelsen av at dette klarer jeg ikke, vil nok de fleste kjenne på det kan være tungt om ikke en byrde og gå på jobb. Du som leder har et ansvar for å følge opp, og tilrettelegge for at de ansatte blir sett, og opplever mestringstro på jobben.
Ved å fjerne stresskategorier til Bartone tar du førte skrittet i riktig retning for å muligens legge til rette for at mestringstro kan oppleves. Grunnen er enkel, når du selv føler du har kontroll kan du også føle at du mestrer, disse to opplevelsene går hånd i hånd.
Kort oppsummert er robusthet din evne til å takle situasjoner under press. Som leder er dette noe du trenger for å være den samme før, under og etter en vanskelig situasjon. Du må derfor like og ta utfordringer som gjør at du får erfaringer innenfor forpliktelse, kontroll og utfordring. Det er ikke kun deg som leder som skal trenes, men også de ansatte og det er ditt ansvar og legge merke til dem, trene dem, og sende dem i riktig retning. Nettopp fordi robuste ansatte kan føre til bedre arbeidsmiljø i form av trivsel på jobb og glede med nye utfordringer.
Referanser
Aven, T. (2018, 10 29). Store norske leksikon. Hentet fra Robusthet: https://snl.no/robusthet
Bartone, P. T. (2006). Resilience Under Military Operational. MILITARY PSYCHOLOGY, ss. 131-148.
Eid, J., & Johnsen, B. H. (2006). Operativ Psykologi. Bergen: John Grieg AS.
Forsvaret. (2012). Forsvarssjefens grunnsyn på ledelse i Forsvaret. Forsvaret.
Sweeney, P. J., Matthews, M. D., & Lester, P. B. (2011). Leadership In Dangerous Situations. Annapolis: Naval Institute Press.
