Hva er grunnen for at mennesker velger å følge deg, selv i farlige situasjoner? For å forklare dette vil teksten fokusere på makt og og tillit som hovedfaktorene bak suksessen for effektiv ledelse. Ved å definere makt og tillitt vil teksten synliggjøre båndet som er mellom dem. For deretter å se på sammenhengen mellom tillit/makt, og et troverdig lederskap.
Ordet makt blir ofte sett på noe som er negativt, i Norge snakker vi om at politikere har makt til å bestemme. Politiet har makt til å håndheve loven, læreren har makten i klasserommet, den tøffeste gutten på gata har makt over de andre i gjengen. Ofte kommer det fram i media og pressen at noen er makt gale, makt skaper en form for frykt. Mange store ledere har hatt makt da det er en nødvendig for at de skal kunne lede. «Makt er evnen til å skape innflytelse hos andre.» (Lunenburg, 2012). Ved å ha makt, har du muligheten til å påvirke dem rundt deg. Hvordan du velger å gjøre dette derimot har innvirkning på hvor effektivt ditt lederskap er. Som leder skal du få A til og bli B, du skal påvirke situasjonen til å nå målet du har som leder, ledelse er derfor makt siden du påvirker.
Makt er ikke avhengig av autoritet. Makt kommer i mange former, og ha autoritet kan ses på som å ha legitim makt. Du har makt som et eksempel på grunn av stillingen din. Her snakker vi om politi, militær, dommere og politikere som noen eksempler. Du har innflytelse til å få andre til å handle som du vil da du har fått makt fra et system de har tillit til fungerer. Innflytelse er også en form for makt, måten du er, dine verdier og holdningene dine, gjenspeiles i dem du leder, du får makt fordi noen har tillit til deg. De viser deg tillit, aksepterer at du vet best og gir deg dermed makt over dem. Felles for begge er at du får makt fordi individet stoler på at du handler på vegene av deres beste. (House, Spangler, & Woy, 1991)
Tillit er menneskets følelse av at andres godhet, ærlighet og dyktighet er til å stole på. Villigheten til å være sårbar, du åpner deg opp, du stoler på noen. Tillit medfører ofte en overføring av makt til en person eller til et system, makt til å handle på mine vegne eller mitt beste. Du forteller en hemmelighet til kameraten din da du har tillit til at denne personen ikke vil si den videre, og trenger kanskje støtte i saken. Ved å gjøre dette gir du kameraten makt, personen kan bruke informasjon han nå har fått til blackmail. Tillit er således ett resultat av mellommenneskelig interaksjon som skaper makt for en part. (Mayer, Davis, & Schoor, 1995)
Tillit er ikke noe du får, det er noe du fortjener, man må jobbe for det. Grunnmuren i huset tillit er ifølge Sweeney kompetanse, karakter og omsorgsfullhet. (Sweeney, Matthews, & Lester, 2011, s. 168) Sammen reiser de veggene og taket som er med på å skape et varmt og godt miljø inne for dem du skal lede. Kompetanse handler om din evne til å forstå og bruke ressursene du har rundt deg. Fagligkunnskap innenfor ditt fagfelt, noe du kan lære deg. Karakter er verdiene og prinsippene du står for, det er samhandling mellom hva du sier og gjør, du er stabil og viser dette overtid. Omsorg bygger på relasjonelle ferdigheter, du bry seg om dem du leder og viser dette, jobben du gjør er til det beste for dem du leder. Ofte settes egne goder til side for fellesskapets beste. Hver vegg i huset har sin styrke, prioriterer du karakter, mer enn omsorg som et eksempel, vil en vegg bli sterke enn den andre. Gjøres dette for mye vil du risikere at når tilliten din under en storm settes på prøve vil taket rase sammen da ikke alle veggene holder mål. Du må derfor under utvikling av tillit fokusere like mye på alle punktene for å ha et stabilt fundament for din utøvelse av lederskap.
Makt er en forutsetning for at du skal kunne påvirke, utøvelsen av makten kan fremme eller hemme tillit. For at du skal ha makt må tillit være til stede, folk hører på deg som politi da de har tillit til systemet, de hører på deg som leder da de har tillit til deg som person. Se for deg et glass på bordet, det er fylt 2/3 opp med vann. Glasset i dette tilfellet er tillit, vannet er dem du leder. Jo nærmere toppen av glasset vannet er destomer tillit har du. Knyttneven din er makt og du presser den ned i glasset. Destomer du presser den ned i glasset destomer tillit skaper du, helt til vannet renner over. Makt kan på denne måten skape tillit, men kan også føre til at noen mister tillit til deg. Disse vil selv om du har makt sette seg opp mot deg. Makt og tillit henger på denne måten tett sammen.
Når noen mister tillit til deg vil de ikke lengre gjøre som du ønsker. Du kan ikke lengre påvirke, uten og kunne påvirke har du heller ikke makt, og på denne måten ikke mulighet til å lede. Man kan argumentere for at du kan true noen til å gjøre som du vil, og du har dermed makt. En bankraner som stormer inn og skriker legg dere ned hvis ikke skyter jeg, har makt fordi han har et våpen, men bankraneren har også tillit. Menneskene i banken gjør som raneren sier, fordi de har tillit til at han kommer til å gjøre det han sier. Har de ikke tillit til dette ville de ikke brydd seg. Ved og se nøkkelen mellom tillit og makt, starter du med og legge grunnmuren i et troverdig lederskap.
Et troverdig lederskap bygger på gjensidig tillit. Det nytter ikke at kollegene dine har tillit til deg hvis ikke du har tillit til dem. Hvis du ikke kan stole på at teamet ditt, eller prosjekt lederen kan utøve oppgavene du gir, vil det ikke være et effektivt lederskap. Fordi du har ikke alltid muligheten til og trådstyre en enhet. Ved å trådstyre vil også tilliten svekkes da den ikke lengre er gjensidig, å kollegene vil begynne å tvile på om du vil deres eget beste (Sweeney, Matthews, & Lester, 2011, s. 178). Du må kunne stole på at kollegene forstår deg, du gir dem makten til å ta egne beslutninger for ditt beste, og skaper på denne måten gjensidig tillit.
Et godt eksempel er som befal i en militær avdeling. Her har du blitt gitt makt fra et system soldatene har tillit til. Det er dermed ikke sagt at de vil følge alle ordrer du gir, spesielt under farlige situasjoner. Da du ikke er systemet de har tillit til. Det er din jobb å knytte den tilliten de har til systemet til deg som menneske. Et troverdig militært lederskap består dermed av tillit laget av menneskelige relasjoner som gir deg makt til og påvirke.
For å utøve et mest mulig troverdig militært lederskap før, under og etter strid er det derfor viktig å fokusere på det menneskelige blant soldatene dine. Du må før striden skape tillit som blir forsterket når det gjelder, og pleie den når det er over. Før striden legger du grunnlaget, du viser at du har kompetansen som kreves, har gode verdier og bryr deg om soldatene dine. For når striden kommer, er det grunnlaget du har skapt som soldatene vurderer på nytt før de tar steget videre.
Når striden så kommer er det desto viktigere at du holder fast på hva du har skapt, du må være stabil og ikke skifte maske. Endring i personligheten din vil føre usikkerhet blant dem du leder, og du kan således miste tilliten du har skapt. (Horn & Walker, 2008) Når striden endelig er over vil soldatene se tilbake på hva som skjedde og bedømme deg på nytt, du har nå lagt grunnlaget for en ny arena. En arena hvor du må bygge opp igjen tilliten du har mistet, eller en arena hvor den menneskelige relasjonen mellom deg og soldatene er blitt sterke og du må fortsette og ta vare på denne.
Det finnes derfor kanskje ikke noen perfekt oppskrift på hvordan et troverdig militært lederskap skal skapes for å holde hele veien fra fred til krig, eller et sivilt lederskap. Det er et kontinuerlig arbeid mellom mennesker og relasjonen de har seg imellom. Det som spiller en stor rolle er hvor mye energi du som leder legger i arbeidet med å bygge grunnmuren før striden kommer. Når veggene reises er det for seint å gjøre noe, du må vedlikeholde det du har skapt. Alt du gjør nå for å holde tilliten opp vil ikke være noe annet enn støttepilarer på veggene, grunnmuren er satt. Det er ikke før alt er over at du får mulighet til å bygge den opp igjen.
Referanser
Horn, C. B., & Walker, D. R. (2008). The Military Leadership Handbook. Ontario: Canadian Defence Academy Press.
House, R. J., Spangler, W. D., & Woy, J. (1991). Personality and Charisma in the U.S. Presidency: A Psychological Theory of Leader Effectiveness. Cornell: Sage Publications, Inc.
Lunenburg, F. C. (2012). Power and Leadership: An Influence Process. Sam Houston State University: INTERNATIONAL JOURNAL OF MANAGEMENT, BUSINESS, AND ADMINISTRATION,VOLUME 15, NUMBER 1.
Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoor, D. F. (1995). An Integrative Model of Organizational Trust Vol. 20, No. 3. The Academy of Management Review, 709-734.
Sweeney, P. J., Matthews, M. D., & Lester, P. B. (2011). Leadership In Dangerous Situations. Annapolis: Naval Institute Press.
