Hva er lederutvikling og er egen videreutvikling viktig?

Vintermarsj over Hardanger vidda kull Ravn

Ledelse har mange betydninger avhengig av kilden som formidler og mottakeren i andre enden som skal skape en mening bak ordet. Stogdill påpekte i en gjennomgang av ledelsesforskning, at det er nesten like mange forskjellige definisjoner av lederskap som det er mennesker som har forsøkt å definere den (Stogdill, 1974, p. 7). Det samme kan man si om ord som demokrati, kjærlighet og fred. Selv om alle vet hva det opprinnelig betyr, kan det ha forskjellig mening for hvert enkelt individ! (Northouse, 2016, p. 27) Dette vil gjenspeile seg når man snakker om lederutvikling, det er noe som vil være forskjellig fra person til person.

Allikevel vil noen av fremgangsmåtene være like, jeg vil prøve å forklare kort hvorfor egen lederutvikling er viktig også etter endt utdanning. Videre vil jeg gå i dybden på målsettingteori som er en sentral teori innenfor ledelseutvikling, drøfte om dette er avgjørende for lederutviklingen. For til slutt og reflektere over hvilken betydning det å sette seg mål har for min egen lederutvikling, og hvordan jeg og andre eventuelt kan benytte seg av målsetting i videreutvikling som leder.

Lederutvikling er ikke så forskjellig fra andre arenaer hvor utvikling står i fokus. Alt handler om å stille de rette spørsmålene igjen og igjen for deretter å reflektere over svarene som blir gitt. Vil du bli god til å sparke ball tester du gjerne forskjellige måter og sparke på, du tester kanskje flere typer baller og sammenligner resultatene. Hva ga det beste utfallet, det er slike fundamentale spørsmål som man også bruker i ledelse. Hva gjør at man er en effektiv leder? Er noen leder måter bedre enn andre? Har det sosiale noe å -si på måten vi leder på? Det er ved og stille slike spørsmål igjen og igjen etter man har gjennomført en form for aktivitet hvor man selv har vært i lederrollen eller blitt ledet av andre, at man starter med utviklingen sin (McCauley, Van Velsor, & Ruderman, 2015). I motsetning til det å sparke ball som utvikler en fysisk muskel i beinet etter mange nok spark vil du som leder utvikle din kognitive kapasitet til å behandle flere inntrykk om gangen, du vil kunne dra kjensel på mønster i handlinger og atferd. Akkurat som å sparke en ball vil musklene dine ha en egen rytme, du tenker ikke over at du skal stramme foten, vinkle tå når du sparker ball. Det samme skjer når du konstant utvikler deg som leder, mye går på automatikk og du frigjør deg mer fra situasjon slik at du får et både psykisk og fysisk spillerom til å tenke bedre over nye hendelser og dermed lede enda bedre. På den ene siden kan vi derfor si at lederutvikling kan bli definert til å omhandle en persons utvikling av kapasiteten, for å over en lengre periode kunne være effektiv i rollen som leder for ledelse og styring. På den andre siden vil kapasiteten kun være første steget for å utvikle deg selv og andre rundt deg som leder. For når du har skaffet deg kapasitet for å lede over en lengre periode må du også trene på hva hvis, altså de didaktiske valgene som du må ta som leder. (Day & Dragoni, 2014, p. 145) Hvordan skal du forholde deg til andre rundt deg, hvordan skal du kommunisere, hvordan oppfattes din væremåte på ovenfor andre, du må til daglig ta valg som handler om hvordan du blir lagt merke til, hvordan du skal lede. Dette er ikke noe som kommer av seg selv, og må også øves inn. Didaktiske valg er her da hvordan du tar avgjørelsen og hva den er basert på, mens selv valgene dine vil være leder trekk eller egenskaper/verktøy du som leder har og spille på.

Tidlig i utdanningen på Krigsskolen blir vi bedt om å skrive en gaps analyse, denne skal hjelpe oss med og reflektere over ulike arenaer, leder trekk, eller teorier vi må bli flinkere på og utforske for egen utvikling. Ut ifra dette kan vi trekke en konklusjon på at det å vite hvordan din atferd påvirker andre og hvordan andres væremåte og reaksjoner virker på deg, er en av de viktigste suksessfaktorer for en leder (Sjøvold, 2014, p. 57). Dette er bare starten på din egen lederutvikling, du blir utfordret til og se deg seg fra andres vinkler og kartlegge gapet som Krigsskolen kaller det mellom der du er nå og hvor du skal havne. Derimot er det kun starten på utviklingen, etter hvert som du begynner å utforske kartet som er din lederutvikling oppdager du hele tiden nye områder som ikke er utforsket. Ses dette i sammenheng med å sparke en ball er forskjellene at det er bare en måte og sparke ballen på, du bruker beina. Når du snakker om å trene en leder vil det heletiden være nye momenter for hvordan å lede, du jobber med mennesker og mennesket er i konstant utvikling. Du kan derfor ikke stoppe lederutviklingen selv når du er uteksaminert fra Krigsskolen eller en annen form for utdannings institusjon. På den ene siden gir Krigsskolen gir deg kun grunnpakken du trenger av verktøy for å starte din utvikling som leder. På den andre siden så er du selv ansvarlig for å fortsette utviklingen når du er uteksaminert, ikke bare for din egen skyld, men for alle dem du skal lede i fremtiden. Det er her målsettingsteori kan være et viktig verktøy og spille på for både og holde deg selv motivert, men også holde utviklingen oppe.

Målsettingsteorien ble først utforsket og kartlagt av Locke & Latham. Teorien bygger på forsikring som sier at med de rette målene kan du både øke motivasjon og produktivitet. Grunntanken bak dette er at målene vi setter for oss selv gir utslag på prestasjonen vår, derfor ved å sette spesifikke mål for en arbeidsoppgave vil man kunne øke resultatet i andre enden. Locke & Latham klarte blant annet å demonstrere dette i forskingen sin ved å vise til at når du setter mål som utfordrer deg, sammen med regelmessige tilbakemeldinger på det du gjør vil motivasjonen og produktiviteten øke. Teorien viser til at dette gjelder på tvers av yrker, fra svært krevende og kompliserte oppgaver som en offiser kanskje må utføre til rett frem og enkle oppgaver som en stormer kan ha. Slik at uavhengig av yrke eller posisjon vil det og sette seg mål kunne bidra positivt i hverdagen (Locke & Latham, 2002, p. 706). Derimot vil ikke det å sette seg et hvilke somhelst mål automatisk si at du økter motivasjonen og produktiviteten. Locke & Latham fant blant annet ut at «å gjøre sitt beste»-mål i noen sammenhenger hadde samme effekt som å ikke ha noe mål i det hele tatt. Grunnen for dette finner vi i målsettings teorien til Locke & Latham.

For å forstå målsettingsteorien må vi se på mål mekanismene. Mål mekanismene beskriver utbyttet man vil få av og sette mål. For det første sier de at mål hjelper oss med å fokusere energien vår på det som faktisk betyr noe og dra fokuset vekk fra andre ting som ikke er like viktige. For det andre gir mål oss energi, eksempel på dette er mål som du ofte må strekke deg etter, vanskelige mål har ikke nødvendigvis klare retningslinjer på hvordan man skal oppnå dem. Du tvinges da til å tenke i nye baner og være kreativ for å lykkes, og i denne prosessen skapes det ofte energi da det er nytt og- spennende. For det tredje påvirker mål vår standhaftighet, spesielt er dette en sterk drivkraft hvis målet blir offentlig. Grunnen er ved å ha et mål er det det større sannsynlighet for at man forblir engasjert i oppgaven, i tillegg ønsker de fleste ikke og si at de mislykkes med noe og jobber derfra ekstra hardt for å oppnå målet. For det fjerde tvinger mål oss til å bruke kunnskapen vi allerede har for å løse problemet, og har vi ikke kunnskapen blir vi nødt til å oppsøke ny kunnskap å utvikle oss. Ikke alle vil oppleve og få samme effekten av mål mekanismene, dette har med typen mål vi setter oss (Locke & Latham, 2002, p. 707).

For at et mål skal være effektivt og du skal oppleve og få noe ut av det, er det fem kriterier et mål må møte ifølge Locke sin målsettingsteori. For det første må målene være spesifikke (Locke, Chah, Harrison, & Lustgarten, 1989), de skal være tydelige og klare slik at alle kan forstå dem. Dette er ikke alltid like lett å få til, slik at SMART utviklet av Doran (Doran, 1981) er en god beskrivelse av hvordan nettopp sørge for at nettopp målene er spesifikke. Smart står for spesifikk, velg et spesifikt område eller oppgave. Målbar, du skal kunne se progresjon i målet ditt. Attraktivt, du skal ha lyst til og jobbe med målet. Realistisk, det skal faktisk være mulig og gjennomføre. Til slutt tidsbestemt, en plan for når det skal være gjennomført. Samlet sett ville disse kriteriene sørge for at målet er spesifikt nok og klart. For det andre skal et mål være utfordrende, det skal ikke være for lett, men heller ikke forvanskelig. Et mål som du ikke tror at du kan klare vil minske produktivitet istedenfor å øke den (Drach-Zhavy & Erez, 2002). For det tredje må du ha en forpliktelse til målet. Hvis du ikke har noe eierskap til målet, vil det være vanskelig å holde motivasjonen oppe for å fullføre. For å skape en forpliktelse er det derfor viktig at du er til stede når målet blir satt. Eksempel mål for en gruppe bør lages i fellesskap, mens egne mål kan du fint sette selv (Locke & Latham, 2002, p. 707). For det fjerde er tilbakemeldinger nødvendig, uten og få tilbakemelding på arbeidet mot målet vil det for mange føles meningsløst ut. (Locke & Latham, 2002, p. 708). For det femte må ikke selve oppgaven være for komplisert. Motivasjonen vil forsvinne hvis det for mye og gripe rundt, og det er derfor bedre og bryte oppgaven ned i små steg for steg slik at det faktisk virker gjennomførbart (Locke & Latham, 2002, p. 709). Mål kriteriene henger da sammen med resultatene som kom fra «å gjøre sitt beste»-mål, slike mål er gjerne ikke spesifikke, har ingen form for utfordring, vanskelig og skape tiltro til målet hvis du ikke brenner for temaet, det har ingen referanseverdi og blir ofte oppfattet forskjellig fra person til person. Når et mål ikke møter kriteriene vil effekten ifølge Locke & Latham være lik som om det ikke var satt et mål fra før.

Så hvorfor skal vi sette oss mål, når det virker så komplisert. På den ene siden finnes det mange grunner for dette, noen av dem er at mål hjelper deg med å sette søkelys på det som er viktig. Mål gjør at du holder ut lengre ved en type arbeidsoppgave, og mål hjelper deg med å vokse til utfordringen. Dette er alle gode temaer som vil være til hjelp både under og etter Krigsskolen for en kadett. På den andre siden er det en bakside av målsettings teori. Mål kan hindre gruppe eller team arbeid. Den kan oppmuntre arbeidere til å sette søkelys på egne oppgaver og hindre dem så i og jobbe sammen eller hjelpe hverandre fremover. Dette skjer siden målsettingsteori ofte tar utgangspunktet i et individ og ikke en større gruppe. Egne mål vil derfor kunne komme før andres mål, rett og slett fordi du ønsker å oppnå målet ditt. Ekstra tydelig blir dette når oppnåelsen av et personlig mål kanskje er knyttet sammen med en form for belønning. En måte og forhindre dette på vil være og utarbeide to typer målgrupper. En gruppe som tar og lager mål for individet og en gruppe som lager mål for resten av laget. Dette vil fungere så lenge målene for fellesskapet ikke ødelegger for de individuelle målene, men heller knytter disse to sammen. (Locke & Latham, 2002, p. 712)

Krigsskolen som et eksempel har en god tilnærming til hvordan målsettingsteorien brukes i praksis. Vi starter med en gaps analyse tidlig hvor vi får muligheten til å utforske sider hos oss selv som trenger utvikling. Basert på funnene her settes det egne og personlige mål for utviklingen av oss som ledere. Under øvelse blir disse målene forsterke i en personlig handlingsplan for egen utvikling for den spesifikke øvelsen. I tillegg til dette samles lagene og utarbeider en felles handlingsplan som tar utgangspunkt i hva lage kan gjøre for og prestere bedre og det utarbeides dermed mål for gruppen også som er i harmoni med egne mål. Dette medfører at risikoen for at man får skylapper grunnet egne mål minsker. Mål vil med andre ord hjelpe deg på veien for å utvikle deg selv som leder, men er ikke nødvendigvis avgjørende for å oppnå ønsket lederutvikling.

Sette seg mål kan derfor argumenteres for at er en vesentlig del av lederutviklingen. På den ene siden har du bevist målsetting og på den andre siden har du ubevisst målsetting. Når du ønsker og utvikle deg selv som leder setter du automatisk noen mål for dagen som kommer. Det kan være enkle ting som at i dag skal jeg smile når møter noen I gangen, til i dag skal jeg fullføre forskningen på motivasjon for medarbeidere. Dette er ubevisste mål som du automatisk ofte lager for deg selv, og som ofte krever lite eller ikke noe arbeid å sette, da de er enkle og er naturlige for deg. Bevistmålsetting er når du har funnet en spesifikk ting eller oppgave som krever arbeid, du bruker da gjerne tid og krefter på å finne det riktige målet for å utvikle en spesifikk side ved din lederstil. Det som skiller resultatene i disse to situasjonene, er hvor mye arbeid og krefter som blir lagt i utviklingen av deg selv som leder.

Locke & Latham sin teori sier ingen ting om at det ikke vil være fremgang hvis det ikke blir benyttet målsettingsteori, de sier derimot bare at det er en merkbar effekt eller en økning fra hva det har vært tidligere. På den ene siden kan du derfor fint utvikle deg som leder uten og ha en målsettingsteori i bunnen det vil bare gå veldig sakte eller eventuelt vil du fokusere på feil tema for utviklingen din. På den andre siden vil du med målsettingsteorien kunne sørge for at du fokuserer på de riktige temaene og at du har en større fremgang enn uten, se figur 1. Til slutt må du også se på hva som er er ønsket effekt i lederutviklingen din, resulatet i andre enden må være klart definert. Er resulatet et resultat av et ubevistmål vil det være enkelt og oppnå, men gi liten effekt i andre enden. Derimot er det et bevistmål vil det gi større effekt, men kanskje ikke like raskt som om du hadde benyttet deg av målsettingsteorien for å sette det. Målsettingsteori er således ikke avgjørende for at du skal oppnå ønsket lederutvikling, men er et godt verktøy som bør benyttes for å tydligere, enklere og mer effektivt skal utvikle deg som leder.

Det å sette seg mål for meg så langt i min karriere har vært et virkemiddel for ikke å gi opp, men også for å ha et klart ønsket resultat i andre enden slik at jeg vet at jeg utvikler meg i riktig retning. Målsettingsteorien i seg selv har vært svært lite brukt, mye av grunnen ligger nok i at den ikke har vært så ekstremt kjent for meg. Under ledelse undervisningen og teorien ble den diskutert, snakket om og tatt en gjennomgang av, men det ble aldri til et aktivt verktøy. Derimot har den nok blitt brukt ubevist blant annet under skriving av handlingsplaner og egen refleksjon. Det har dermed vært avgjørende for meg å sette små, men hyppige mål for å sørge for at jeg beveger meg i riktig retning når det gjelder leder utviklingen min.

Videre vil målsettingsteorien være et godt verktøy ikke kun for meg, men også dem jeg leder. Det er ikke bare jeg som skal utvikle meg, men også dem jeg leder. På den ene siden ved å bruke teorien aktivt innad i gruppe prosesser vil jeg kunne sørge for at gruppen jeg leder jobber bedre sammen og jeg kan enklere sette en retning for dem.  På den andre siden er kriteriene for et godt mål ganske sammenlignbart med transformasjonsledelse. Hvor kjerne kriteriene er idealisert innflytelse, inspirerende motivasjon, individuell omtanke og intellektuell stimulering (Matthiesen, 2014). Ved å veilede soldatene mine til å sette SMARTE mål (Doran, 1981) for så å følge dem opp ved hjelp av transformasjonsledelse. Vil jeg kunne øke effekten på bakgrunn av at intellektuell stimulering kan overføres til det å skape utfordringer og individuell omtanke kan overføres til tilbakemeldinger, som er noen av mine viktigste oppgaver ifølge målsettingsteorien, for at dem jeg leder skal lykkes med målet. Videre for min egen utvikling ser jeg ikke på den som et vidunder som løser alle problemer, mye av lederutvikling skjer i form av refleksjon og egne tanker. Derimot vil resultatet av slike refleksjoner og tanker gjerne være et moment jeg må jobbe med for å forbedre meg. Det er her målsettingsteorien vil kunne være til hjelp, hvis problemet er stort kan jeg dele den opp i mindre biter, og ta et steg av gangen for sakte, men sikkert nærme meg målet.

Oppsummert er målsettingsteorien for det første et verktøy og ikke en løsning for å skape retning og effektivitet for egen leder utvikling. For det andre skal den være effektiv må du se den i sammenheng av beviste mål som krever analyse og planlegging. For det tredje kan du ved hjelp av transformasjon ledelse skape et bedre miljø for målsettingsteorien hos dem du leder. For det fjerde vil jeg videre i min karriere kunne benytte av meg målsettingsteorien når jeg identifisert nye utfordringer jeg må jobbe med for å utvikle meg.

Referanser

Day, D. V., & Dragoni, L. (2014). Leadership Development: An Outcome-Oriented Review Based on Time and Levels of Analyses. orgpsych.annualreviews.org: Annual Reviews.

Doran, G. T. (1981, November Vol. 70, Issue 11). here’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives. Management Review, ss. 35-36.

Drach-Zhavy, A., & Erez, M. (2002, July Volume 88, Issue 2). Challenge versus threat effects on the goal–performance relationship. Organizational Behavior and Human Decision Processes, ss. 667-682.

Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002, September Vol. 57, No. 9). Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation. American Psychologist, ss. 705-717.

Locke, E. A., Chah, D.-O., Harrison, S., & Lustgarten, N. (1989, April Volume 43, Issue 2). Separating the effects of goal specificity from goal level. Organizational Behavior and Human Decision Processes, ss. 270-287.

Matthiesen, S. B. (2014). Transformasjonsledelse, ekstrarolleatferd og innovasjon. Fagartikler, ss. 35-45.

McCauley, C., Van Velsor, E., & Ruderman, M. (2015). Introduction: Our View of Leadership Development. eBook Collection : EBSCO Publishing .

Northouse, P. G. (2016). Leadership – Theory and Practice – 7. edition. Thousand oaks: SAGE Publication, Inc.

Sjøvold, E. (2014). Resultater gjennom team. Oslo: Universitetsforlaget.

Stogdill, R. M. (1974). Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research. New York: Free Press.

Legg inn en kommentar